Ons risicoprofiel

Ons risicoprofiel

De omzet uit onze kerntaak (gastransport in ons kerngebied) wordt bloot gesteld aan regulatoire risico’s en op termijn aan de teruglopende vraag naar transportcapaciteit. In de uitvoering van onze operaties blijven we beducht op het risico van een (technische) calamiteit met catastrofale gevolgen. Wij onderkennen dat de uitdagingen waar we voor staan en de ingezette strategie veel vergen van onze organisatie en medewerkers.

Overzicht van belangrijkste risico’s

In de onderstaande heat map worden van de belangrijkste risico’s de kans en de verwachte impact afgezet tegen de risicobereidheid. In de heat map geeft de gele band het niveau aan van onze risicobereidheid. Risico’s in de oranje en rode band overschrijden onze risicobereidheid. Daarbij is het uitgangspunt dat door middel van beheersmaatregelen deze risico’s, voor zover redelijkerwijs mogelijk, teruggebracht dienen te worden. Tot welk niveau risico’s worden gereduceerd wordt mede bepaald door de kostenefficiëntie van de beheersmaatregelen. Bij besluiten met strategische risico’s wordt de afweging gemaakt tussen risico en verwachte beloning.

De heat map geeft de impact en kans weer van de belangrijkste risico’s. Hierbij is het restrisico aangegeven, dus met inachtneming van reeds genomen beheersmaatregelen. De beschouwde tijdshorizon is 5 tot 10 jaar voor strategische en externe risico’s, en tot 5 jaar voor risico’s van meer operationele aard.

  Omschrijving risico Beheersmaatregelen
Strategisch / extern Pijler 1 I:A Ontwikkelingen in de financiële regulering in Nederland en Duitsland met mogelijk negatieve financiële gevolgen:
'- Aanvang nieuwe reguleringsperiode (Nederland per 2017, Duitsland per 2018)
- Op langere termijn de introductie van een nieuwe reguleringsmethodiek
Wij leveren een constructieve bijdrage aan de ontwikkeling van nieuwe reguleringskaders en tariefstructuren, zowel op Europees als op nationaal niveau.

Hierbij volgt Gasunie nauwlettend of het besluitvormingsproces transparant en op basis van de juiste uitgangspunten plaatsvindt.
  I:B Veranderende marktomstandigheden kunnen leiden tot “stranded assets” en (als gevolg van omzetregulering) niet- concurrerende tarieven voor klanten door:
- Teruglopende vraag naar transportcapaciteit op bepaalde routes.
- Verminderde zekerheid van lange termijn contracten.
- Toegenomen marktonzekerheid.
- Overheden formuleren concrete ambities (bijvoorbeeld Energieagenda 2016) met negatieve impact op de rol van aardgas in de energievoorziening
Zorgdragen voor een productportfolio dat is afgestemd op de ontwikkelingen en klantbehoefte
Wij blijven werken aan het aantrekken van transitstromen door:
- Vervanging voor teruglopende G-gas export,
- goede aansluiting op importpunten,
- samenwerking met aangrenzende infrastructuurbedrijven,
- een goed werkend, efficiënt systeem zonder fysieke knelpunten,
- attractieve diensten en tarieven,
- marktkoppeling,
- een liquide handelsplaats. Stimuleren van systeemintegratie in de energiewaardeketen om de rol van gas en gasinfrastructuur in de toekomstige energievoorziening te benutten.
  I: C Geopolitieke risico’s en de afhankelijkheid van dominante spelers:
- Impact op voorzieningszekerheid en de rol/reputatie van aardgas.
- Samenwerkingsverbanden waarin we een minderheidsaandeel hebben en daardoor beperkte invloed op besluitvorming.
- Impact op onze reputatie.
Leveringszekerheid waarborgen d.m.v. diversiteit in gasstromen en bronnen en door bestendige economische en politieke relaties.

Stakeholders informeren om impact duidelijk te maken en steun te verkrijgen voor onze aanpak.

Actief monitoren van politieke en economische omstandigheden om zo vroeg mogelijk te anticiperen. Good governance in onze samenwerkingsverbanden.
  I:D Een snellere terugloop van de productie van het Groningen veld dan voorzien:
- Kan mogelijk leiden tot tekorten op de G-gas markt en het niet tijdig beschikbaar hebben van extra capaciteit voor kwaliteitsconversie.
Opvangen van natuurlijke terugloop van de productie in het Groningenveld door afname van exit capaciteit van G-gas naar het buitenland.

Zorgdragen voor tijdige afstemming met stakeholders over de beschikbaarheid van voldoende capaciteit voor kwaliteitsconversie van H-gas naar G-gas.
Strategisch / extern Pijler 2 II:A Het risico dat onze strategie zich onvoldoende mee ontwikkelt in snel veranderende omgeving:
- Onbalans in onze portfolio aan producten/diensten.
- Verminderde zekerheid van lange termijn contracten.
- Beperkingen m.b.t. het type activiteiten die wij als TSO mogen ontwikkelen en uitvoeren als gevolg van wetgeving beperkt de ontwikkeling van nieuwe producten/diensten.
Actief volgen van huidige ontwikkelingen en verwachtingen op middellange en lange termijn waarbij intensief overleg plaatsvindt met stakeholders.
In 2016 is de strategie geactualiseerd waarbij bedrijfsbreed aandacht is voor innovaties.
  II:B Marktcondities kunnen Europese uitbreiding Gasunie verhinderen als gevolg van:
- Snelle marktintegratie vanuit grote EU lidstaten.
- Vorming van zeer grote concurrerende TSO’s.
Selectief omgaan met fusies en overnames en/of strategische samenwerking met gasinfrastructuurbedrijven Deelname aan pijpleidingen op belangrijke Europese leverings- en doorvoerroutes om de positie van onze bestaande infrastructuur te versterken en deelname aan projecten die bijdragen aan een betere werking van de Europese interne gasmarkt.
Commerciële mogelijkheden benutten bij Europese entry- points (bv. LNG) en bij opslaginfrastructuur
Strategisch / extern Pijler III III: A De uitvoering van onze ambities behorende bij energietransitie kan stagneren, door:
- Een te laag rendement voor solide business cases.
- Dat we enkel als fossiele-speler worden gezien.
- Beperking van groeimogelijkheden
m.b.t. het type activiteiten die wij als TSO mogen ontwikkelen en uitvoeren als gevolg van wetgeving.
Interne discussie en besluitvorming over de bereidheid om in het duurzame domein een verhoogd financieel risico te lopen.

Actief en constructief aanwezig zijn in de maatschappelijke discussie over energietransitie waarbij we onze kennis, ervaring en visie delen en mogelijk in samenwerkingsverband initiatieven kunnen nemen.
Organisatie / Operations O: A Niet kunnen voldoen aan onze eigen randvoorwaarden voor uitvoeren van de strategie in nieuwe markten:
- Onvoldoende kennis en ervaring.
- Mogelijkheid voor snelle veranderingen beperkt.
Stimuleren en ontwikkelen van innovatie, ondernemerschap en duurzame inzetbaarheid van onze medewerkers. De kennis met betrekking tot business development en energietransitie verder verdiepen en uitbreiden. Aandacht voor de organisatorische structuren en processen en verandering van de (management) cultuur.
  O: B Beveiligingsrisico’s:
- Cyber security.
- Terrorisme gericht op vitale infrastructuur.
Continue aandacht voor ontwikkelingen op het gebied van beveiliging in de maatschappij en energie in het bijzonder.

Periodiek praktijktesten houden.
  O: C Risico op calamiteiten met catastrofale impact:
- Ernstig VGM-incident.
- Verstoring van energielevering op landelijk niveau.
Continu uitdragen (intern/extern) van het belang van veiligheid door verschillende maatregelen waaronder werkprocedures, technische standaards, het project Safe@Gasunie, veiligheidsmanagement-systemen, crisismanagement.

Met de overheid en met andere infrastructuurbedrijven (gas en elektriciteit) wordt kennis en ervaring uitgewisseld over een veilige en betrouwbare energievoorziening in Nederland.
  O: D Risico dat we non-compliant zijn met wet- en regelgeving of interne procedures.
- Fraude/ethiek.
- Veranderende wet- en regelgeving.
- Indien we een belangrijk besluit moeten nemen m.b.t. leveringszekerheid (bijv. bij calamiteit) zonder wettelijk mandaat.
Uitvoeren en opvolgen van audits en risico-analyses. Actief stakeholdermanagement op het gebied van wet- en regelgeving, bijvoorbeeld inzake vergunningsprocessen.
Kennisdeling door deelname aan normalisatie-commissies. Inrichten van organisatie op toenemende regeldruk en hiermee samenhangende bewijsvoering.
Alertheid bij uitvoering van nieuwe projecten.